Comenzamos un nuevo año en nuestras empresas. Para abordarlo de la mejor manera posible, antes de concluir el año anterior sostuvimos conversaciones en los equipos ejecutivos para acordar una versión actualizada de la estrategia, establecer prioridades y planes, definir un presupuesto financiero y fijar metas en los indicadores claves. Todos estos elementos, que hacen parte de un ejercicio de visualización del futuro de corto plazo, son guías que nos acompañan para gestionar las organizaciones al iniciar este 2024.
Rafael Ramírez, profesor de estrategia en la escuela de negocios de la Universidad de Oxford, en un escrito suyo publicado la semana anterior, llama la atención sobre dos características del ejercicio que menciono, tan típicas como riesgosas para estos tiempos: asume un único escenario de base y suponer que su evolución será lineal.
Quienes hemos ejercido la gerencia, o participamos de juntas directivas, solemos aceptar que en la práctica es importante suscribirnos a un escenario de base, que sirva como referencia, aun cuando dudemos de su potencial estabilidad y estemos dispuestos a revaluarlo sobre la marcha.
Consciente de esa realidad práctica, el profesor Ramírez hace énfasis en la importancia de evitar que la estrategia definida, con el paso de los días, se desconecte del contexto. En entornos altamente dinámicos, y difícilmente predecibles, ese es un riesgo posible que puede tener un costo muy alto.
¿Cómo evitar esa desconexión? Conversar sobre su estrategia de manera deliberada y permanente es práctica común en muchas empresas. Sin embargo, dialogar específicamente sobre el entorno no lo es tanto.
Si bien la estrategia de una empresa y su contexto se relacionan de manera íntima y constante, al pretender observarlos siempre de manera simultánea corremos el riesgo de generar puntos ciegos.
La estrategia, además de todas sus bondades implícitas cuando está bien definida, también nos genera sesgos en tanto se convierte en una forma de ver el mundo. Cuando observamos el entorno solo desde la estrategia nos exponemos, por ejemplo, al llamado sesgo confirmatorio: prestamos atención de manera selectiva a información pertinente para la estrategia vigente e ignoramos otra por su aparente falta de relevancia. La aproximación inductiva al entorno solo permite su lectura incompleta y sesgada al estar filtrada por un lente estático.
La recomendación del profesor Ramírez entonces es reservar algunos espacios para la conversación amplia y deductiva acerca del entorno, dejando de lado temporalmente la estrategia vigente como lente de referencia.
Esa observación del contexto, más abierta e integral, nos permite hacer nuevas interpretaciones de lo que nos rodea, evaluar la estrategia y retar su pertinencia, así como asegurar que ella evolucione oportunamente considerando la dinámica que ahora vivimos.
CARLOS TÉLLEZ
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