Así como puede afirmarse que cada persona es única y su perspectiva -la que surge de sus preferencias, vivencias, conocimientos, experiencias- nadie más la tiene, también es cierto que una mayor cantidad de personas en un grupo no necesariamente aumenta su Riqueza Humana porque ellas podrían tener muchas características comunes entre sí.
Las personas tendemos a sentirnos más cómodas cuando estamos en grupos en los que encontramos más afinidades. Esto podría tener efectos inconvenientes en una organización: por un lado, el grupo podría establecer barreras sutiles que prevengan la llegada de “diferentes” y por otro lado, esa comodidad que produce estar entre “similares” podría disminuir los estímulos que recibe la persona y consecuentemente su motivación para contribuir más allá de lo obvio.
Esta simple observación es la que soporta los esfuerzos que las organizaciones están haciendo, y algunas de forma sistemática, para que una mayor Riqueza Humana propicie una mayor disrupción: desde la participación de mujeres en juntas directivas (no deja de ser increíble que esta sea una novedad) hasta la contratación de personas neuro diversas y en el medio todo aquello que se crea que sume.
Se han publicado estudios que asocian, por ejemplo, la participación de mujeres en juntas directivas con resultados económicos de las organizaciones. Esto hay que tomarlo con prudencia porque no es posible tener control de variables que permitan concluir que hay una relación de causalidad. Sin embargo una vez se pasa del concepto Diversidad al de Riqueza Humana, se toma conciencia que esta no solo es un propósito social (que va de la mano de la inclusión y la equidad) sino un recurso y como tal, con potencial de creación de valor.
Este recurso no es uno más. Por el contrario, ha pasado a ser esencial para confrontar los desafíos que plantea la complejidad, que se ha vuelto el común denominador de las iniciativas que pretenden correr la frontera de creación de valor: la cantidad de información disponible, los múltiples frentes que toca un proyecto, las diversas competencias involucradas, el sentido de la urgencia y velocidad, desbordan la capacidad de una persona de hacerse cargo de todo. La Riqueza Humana será entonces el factor clave para el éxito y esta será cada vez más determinante de la capacidad de creación de valor de una organización.
Por supuesto, cuando se piensa en Riqueza Humana es apenas natural que se ponga la atención en lo que se ve: el género, la edad, la formación académica, la experiencia. Sin embargo, esta es la punta del iceberg. Lo más relevante es lo que no se ve: eso que nos hace ser quienes somos y no otro. Estas características son tan intensas que van a ser determinantes en el aporte de una persona a un grupo.
Resolver esto está lejos de ser un asunto trivial y no tanto por esta invisibilidad. La gran dificultad la origina el hecho de que una persona que llega a un grupo suma unas características que lo enriquecen pero también acentúa otras y, al hacerlo, inadvertidamente, lo empobrece.
¿Por qué? Porque la Riqueza Humana es multidimensional. Tenemos múltiples características, no solamente una. El objetivo en cada iteracción de un equipo será entonces sumar más de lo que se resta. Juego fascinante este que ganará más preponderancia en la medida que el eje de gravedad de la creación de valor de un equipo se inclina hacia esta Riqueza Humana, de la cual el líder participa y contribuye de forma significativa.
Este último aspecto es muy importante. La Riqueza Humana no toca únicamente a demografías porque se podría quedar únicamente en un plano nominal (por ejemplo, 50% de población femenina en una organización y ninguna mujer en su comité de dirección). La Riqueza Humana lo es en tanto y en cuanto tenga influencia, es decir, peso específico en un equipo.
Como si fuera poco, se está quedando por fuera una consideración tan importante como la Riqueza Humana misma. Esta, como recurso que es, podría ser excesiva para un equipo y podría afectar de forma significativa su Funcionalidad, es decir, su capacidad de desenvolverse de forma eficaz y eficiente.
¿Cuánta Riqueza Humana pone en riesgo la Funcionalidad? Nadie distinto al equipo
respectivo puede responderlo. Es él el que experimenta de forma directa lo que se ha ganado o se ha perdido con la Riqueza Humana existente y esto da grandes luces sobre lo que sucedería con la que aporta un nuevo miembro o con la reconfiguración del equipo por un cambio en responsabilidades de liderazgo.
Riqueza Humana (multidimensional), Influencia (relativa), Funcionalidad (percibida),
configuran el reto del balance y la potencia de un equipo, que impactarán de forma directa su capacidad de creación de valor y por ende la de la organización.
Quien resuelve esto “al ojo” podría decir en su favor que así se ha hecho siempre. Sin embargo, quienes apropien la tecnología ya disponible para tomar siempre una decisión que acreciente la Riqueza Humana de un equipo preservando su Funcionalidad, irán construyendo una ventaja competitiva extraordinaria que en el mediano y largo plazo les ubicará en un nivel muy diferente al de sus competidores.
Esta gestión humana es sin duda muy distinta a la que hemos conocido ahora. Está basada menos en eslóganes y mucho más en su capacidad de construir en los múltiples equipos de la organización la mayor Riqueza Humana Funcional. La tecnología ya está disponible y ciertamente sería muy inquietante quedarse viendo como otros la adoptan.
En el corto plazo, las diferencias podrían ser tenues y más allá podrían cambiar la historia. ¿Tomaría ese riesgo? No creemos que sea prudente hacerlo.
