La decisión de ahorrar y de reducir costos no es una variable que se debe contemplar solo para apretar el presupuesto por una crisis. Hay que entenderla como un camino para ganar competitividad y crecimiento.
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La firma Deloitte hizo una encuesta entre 35 empresas colombianas de diversos sectores.
La mayoría de ellas (51%) dijo que sus ingresos se incrementaron en los últimos dos años. Apenas un 17% reportó una disminución y un 6% que permanecieron estables.
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Cuando se les indaga a presidentes y vicepresidentes financieros por las proyecciones también reina el optimismo el 46% estima crecimiento anual en los ingresos de la compañía y solo el 3% habla de un decrecimiento en los próximos dos años.
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En medio de ese panorama de mayores ventas, cuando se les plantea cómo proceden en materia de costos, los altos ejecutivos dicen que no son ajenos a medidas en ese sentido. Según Deloitte el 46% de los encuestados expresó interés en iniciativas de reducción por lo que llama unos factores impulsores competitivos.
La mayor porción (49%) dice que esta regla es necesaria para ganar una ventaja competitiva frente a la competencia. Otro 31% señala que toma medidas de recorte por una menor demanda de clientes.
El 29% argumenta la necesidad de optimizar recursos para la inversión en áreas que le pueden aportar crecimiento.
Y, por último, un 23% dice que ha detectado que procede debido a que los gastos son desfavorables frente a la competencia.
Con el plan de disminución en la estructura de costos, más de la mitad fijo sus metas de reducción de costos entre el 5 y el 30%. El resultado: un poco más del 50% dijo que logró la meta de eliminar costos y hasta superó las metas.
LAS BARRERAS Y LAS FUENTES DE LOS RECORTES
En el camino por hacer ajustes a la operación para avanzar en competitividad, las empresas encuentran obstáculos, según el estudio que revela Deloitte.
El primero de ellos tiene que ver con los desafíos en la implementación (23%).
También aparece la inefectividad de los reportes y el seguimiento (14%), así como la falta de entendimiento y la aceptación por parte del equipo de trabajo (11%).
Ahora bien, los frentes para hacer los ajustes son variados.
El que más acogida tiene está relacionado con la disminución de costos administrativos que compromete áreas como las de finanzas, recursos humanos y tecnología de la información, entre otras, según el 57%.
Otras compañías (49%) mencionan que sus ajustes están encaminados a mermar los costos operativos que inciden sobre la operación logística y la distribución.
Por su parte, la reducción de productos y servicios que contribuyen al gasto general y administrativo es un campo que abordan las empresas a la hora de recortar costos, según el 40 por ciento de los consultados.
Por último, el 31% menciona que actúa sobre los costos de venta.
El estudio señala que para proceder con este objetivo, las empresas generaron inversiones en procesos y herramientas, pero muy pocas lo hacen en metodologías y sistemas de gestión, en arquitectura organizacional y en recursos humano focalizado en la optimización de dichos costos.
SEGÚN LA SITUACIÓN
La firma Deloitte les hace unas recomendaciones básicas a las compañías para que den los pasos correctos hacia el ahorro de costos, teniendo en cuenta la situación en que se encuentren.
Si el panorama es de dificultades, sugiere ordenar la casa.
Ello implica en primer lugar, un enfoque en las ganancias tempranas y “generar ahorros a corto plazo para evitar mayor impacto en las capacidades”.
Cuando la compañía está posicionada para el crecimiento, la estrategia debe estar dirigida hacia una organización sostenible.
Bajo estás condiciones, debe propender por el fortalecimiento del plan de reducción de costos.
Además, Deloitte llama la atención en que se debe evitar una disminución de los gastos sin poner en riesgo la misión de la organización.
Por último, si la circunstancia de la firma es de crecimiento constante, la tarea en este frente debe estar encaminada a apalancar el largo plazo.
En ese sentido, el plan de acción tiene dos componentes. Uno, propone la gestión de costos proactivamente.
Y el segundo tiene que ver con la inversión en desarrollo de capacidades claves para soportar esa estrategia.
