La multinacional Mondelez que tiene marcas insignias del consumo como Oreo, Halls, Bubbaloo, Ritz y Trident cerró dos plantas de producción en Colombia, pero ha fortalecido su presencia comercial en el país y apuesta por duplicar su negocio en los próximos cinco años.
Así lo anuncia Julián Solarte, gerente para Colombia y Ecuador de Mondelez International, al explicar que el mercado tiene potencial y relevancia para la compañía.
¿Cómo es la operación en Latinoamérica?
Estamos con Latinoamérica que representa el 15% de las ventas de la compañía. México, Brasil y Argentina operan separadamente, pero otros 14 países pertenecen a la región que se llama Wacam, que va de Puerto Rico hasta Chile.
Lo importante es que esta región es la de mayor crecimiento y la de mayor rentabilidad, y la sede es Bogotá. Es importarte contarlo para mostrar el foco y la importancia que tiene para nosotros el mercado colombiano.
¿Colombia cómo está en ese grupo de países?
Wacam es cerca del 17% de la venta de Latinoamérica y dentro de esto, Colombia representa el 2%. El país es una geografía relevante. La compañía conoce mucho sus marcas fruto de la herencia de Cadbury, Adams, Kraft y Nabisco.
Son marcas conocidas dentro de una compañía que fue comprando otras y creó un nuevo nombre: Mondelez.
¿Cómo están hoy y cómo aprovechar el potencial?
El negocio en Colombia es interesante, pero está muy enfocado en las gomas de mascar y los caramelos refrescantes. El país es de alto potencial, porque hay categorías como los chocolates y galletas donde no somos líderes. Esto quiere decir que después de México, Brasil y Argentina, Colombia es la gran apuesta de la compañía en Latinoamérica.
Su potencial es de categorías grandes, segmentos donde no competimos, bajos consumos per cápita y estabilidad económica dentro de un modelo de negocio que es muy fuerte, porque tenemos alta cobertura y presencia en el país.
El mercado tiene un potencial de duplicar el tamaño de su negocio en cinco años. Eso será con una estrategia que va a buscar avanzar en participación de mercado donde no es líder; en las categorías donde es líder, garantizar el crecimiento y la penetración; y la tercera es entrar en esas categorías donde compite hoy. No puedo dar detalle de marcas.
¿En chocolates planean profundizar?
Algunos importan desde Miami productos como Toblerone que se produce en Suiza, para algunos clientes a precios altos.
Pero si uno quiere competir en el mercado masivo es necesario tener un producto de más bajo desembolso que pueda entrar a la tienda. Para eso es necesario diseñar un modelo de negocio diferente y en eso estamos trabajando. Hay que entrar masivamente y no solo en nichos con costos favorables.
¿Están definidas las marcas que reforzarán?
Les damos prioridad a las marcas globales, porque tienen innovación y una inversión fuerte. Ya está parcialmente definido y está en proceso de validación.
¿Y van a importar o a producir acá?
Se puede importar, se puede maquilar y si el proyecto lo justifica se podría evaluar la producción local. Claramente, si hay unas escalas grandes de producción en el mundo y no hay limitantes de impuesto, es posible que sea más económico traerla de un país que hace un montaje de infraestructura en Colombia. Hay que analizar las alternativas.
En el corto plazo hay que traer el producto.
¿Qué inversiones harán para cumplir la estrategia?
Cuando hay países en los que no hay interés de hacer mayores inversiones, porque las marcas están establecidas, no se hacen inversiones superiores al 10% de la venta. En el caso de Colombia, la inversión está por encima del 15%. Para nuevas categorías, el porcentaje de nuevos recursos puede ser del 25%.
¿Cuánto venden en Colombia?
En el primer semestre estamos creciendo 11%, gracias al aumento ligero en volumen. Para este año, la meta de crecimiento es de 8%.
La compañía factura al año más de US$100 millones en Colombia.
