Múltiples estudios confirman que nos encontramos en una era de incertidumbre, en un momento de inestabilidad y cambios inesperados. Esta realidad fundada en una creciente digitalización de nuestro entorno, establece nuevos retos para las personas, para las empresas y para la sociedad en general.
(Lea: Los retos y las oportunidades de la digitalización)
La inevitabilidad de la falla como propiedad inherente a la dinámica de social, tecnológica, económica y política, establece un referente natural que debe cambiar la perspectiva de los líderes empresariales, habida cuenta que ahora no es suficiente con mantener un adecuado funcionamiento de la empresa en su entorno, sino comprender, como anotan los académicos Reeves, Levin, Harnoss y Ueda, que hace parte de la dinámica de un sistema mayor y que debe conocer cómo influir de forma adecuada sobre relaciones claves para movilizar y trazar su camino de viabilidad en el largo plazo.
(Lea: La transformación digital)
En este camino, las decisiones que deben tomar los ejecutivos demanda no solamente la agilidad que la dinámica del ambiente exige o la precisión de los números, sino la intuición para detectar aquellas contradicciones, rareza y contradicciones que posibilitan cambios que pueden afectar la empresa en mediano y largo plazo.
Caminar sobre un territorio inestable y plagado de abrojos, como el actual, demanda una construcción y actualización permanente del mapa que construimos con las lecturas del entorno, con los sesgos particulares de quienes trazan esa lectura topográfica del territorio y sobremanera con las imprecisiones que se pueden tener por la natural inclinación que tenemos de “creer” en nuestras lecturas y posturas sobre las cosas, tal como lo indica el profesor García-Castro en su nota técnica: “Toma de decisiones intuitivas”.
Lo anterior demanda un cambio de perspectiva, comprender las relaciones emergentes y naturales que la organización tiene con los participantes de su ecosistema de negocio; un ejercicio que superando las relaciones de causalidad claramente conocidas, se arriesgue a encontrar nuevas oportunidades y atender nuevos riesgos sobre las fronteras de las conexiones de la empresa con su entorno y con aquellos agentes que participan de la dinámica de su ambiente.
En consecuencia, una empresa que quiere sobrevivir en esta dinámica digitalmente modificada y aprovechar sus oportunidades, requiere de una cultura triple A: Anticipar, Adaptar y Arriesgar. Si ella, no logra construir, apropiar y desarrollar estas tres características en su ADN cultural, tendrá serios problemas para entender los retos del entorno digital y estará en riesgo su capacidad de sobrevivir a nuevas oleadas de disrupciones digitales que aún están por venir.
ANTICIPAR: es un reto clave que las empresas que asumen su transformación digital deben concretar. En este sentido, los prototipos, las simulaciones y los escenarios, son las herramientas básicas que deben ser utilizadas para asumir los inciertos de su realidad empresarial y así reconocer las oportunidades y los retos que supone cambiar una manera particular de hacer las cosas.
ADAPTAR: es la condición base para comprender lo que se conoce y verlo desde otra perspectiva. Es el ejercicio consciente y dedicado de repensar, desconectar y renovar la forma como entendemos la dinámica del negocio, para hacerlo de formas distintas y novedosas que permita una lectura diferente de los resultados y sea la ocasión para incorporar ideas y reflexiones que en otro momento pudieron resultar insólitas o inadecuadas.
ARRIESGAR: no significa ser temerario, sino tomar riesgos de forma inteligente. Esto es, tener en cuenta las implicaciones estratégicas, operacionales, las vulnerabilidades y lecciones aprendidas, que una situación y un contexto, sugieren frente a una postura inédita que se quiere desarrollar. Los grupos de interés se vuelven una variable sensible que debe ser analizada con detalles para poder anticipar las reacciones que la decisión que se va a tomar pueda generar.
Esta cultura triple A, asume por lo menos tres declaraciones claves, enmarcadas en las realidades de las contradicciones y desafíos del entorno:
• Asuma la existencia de una competencia inteligente que eventualmente va a superar sus propuestas y estrategias
• Diseñe propuestas que detecten y demoren los movimientos de sus competidores, para así tener tiempo de responder.
• Actúe de forma proactiva para posicionar una estrategia y contener las respuestas de los competidores, antes que éstas tengan éxito.
Declaraciones que demandan un ejercicio permanente para comprender las dinámicas de los participantes de su entorno de negocio, las cuales se encuentran aceleradas dada la digitalización de los diferentes componentes de su cadena de valor y por el cambio permanente de las expectativas de los clientes.
Así las cosas, los ejecutivos actuales que quieran navegar con mayor soltura dentro de las aguas de las “transformaciones digitales” de la sociedad actual, deberán asumir su alfabetización digital, hacer conscientes sus propios sesgos sobre el entorno, concretar análisis cognitivos basados en hechos y datos, y finalmente desconectar los fundamentos de su interpretación particular de la realidad, para reconocer aquellos aspectos que no encuadran dentro de su forma de ver el mundo.
De esta manera, la inevitabilidad de la falla no será más una amenaza que ronda el estanque de las acciones corporativas, sino el aliado natural de la manera como la organización se sorprende y desarrolla su capacidad de resiliencia para sobreponerse a sus propios intentos por hacer cosas distintas.
En otras palabras, una empresa mucho más proclive a experimentar cosas, a acelerar los aprendizajes/desaprendizajes y a superar sus propios límites autoimpuestos, para fundar con sus pares y competidores un ecosistema de conocimiento, que como lo indican Kark, Brown y Lewis, nutran las reflexiones ejecutivas y las acciones de operativas.
Jeimy J. Cano M.
Profesor de la Escuela de Administración
de la Universidad del Rosario.
