Juan Carlos Echeverry: ‘cabeza, intestinos y corazón’

Desde siempre ha tenido fama de ser un tipo ‘pilo’. Por esa razón, quienes conocieron a Juan Carlos Echeverry desde joven sabían que tendría éxito en la vida profesional. Su hoja de vida así lo confirma: Director de Planeación Nacional y Ministro de Hacienda, los cargos más prestigiosos para alguien con título de economista.

También le fue bien en la academia, no solo por haber sido decano de la Facultad de Economía en la Universidad de los Andes, sino por el hecho de ser un profesor popular. Su conocimiento de los temas, su sentido histriónico y el uso de expresiones comunes para explicar temas complejos lo hicieron popular entre los estudiantes.

Sin embargo, pocos imaginaban que llegara a la presidencia de Ecopetrol, la empresa más grande del país, justo cuando las ‘vacas flacas’ se sintieron en el negocio petrolero. Conocía la compañía por haber sido integrante de la junta, pero eso es diferente a estar en las decisiones del día a día.

Además, le correspondió finalizar el proyecto más polémico en la historia de la firma, como fue el de Reficar. A pesar de estar en operación desde hace más de un año, los sinsabores siguen, como lo demuestra la investigación de la Contraloría, en la cual fue mencionado, y que incluye un eventual juicio de responsabilidad fiscal. Tampoco resultó el caso Bioenergy, una planta de etanol de rentabilidad cuestionable, que ya comenzó a producir.

No obstante, las cifras al cabo de su primer año de gestión muestran una mejora notable en los balances. El estricto plan de ahorros implementado bajó el punto de equilibrio y permitió una mayor generación de caja. Debido a ello, Echeverry espera que lo peor haya quedado atrás y que la iguana vuelva a ser el símbolo empresarial más querido por los colombianos. Sobre este y otros temas, habló con la Revista Portafolio.

Lleva dos años como presidente de Ecopetrol, ¿cómo describe su experiencia?

Mi aporte a este grupo era mi experiencia en manejar crisis y una fortaleza en temas financieros. Ha habido una conjunción de fenómenos, como la caída del precio del petróleo, la finalización de Reficar y Bioenergy, y la crispación institucional en el país, que hacen que esto sea lo más desafiante que he enfrentado como profesional. Dicho eso, la gestión del Grupo Ecopetrol, influir y hacer vibrar a las personas, y transformar el conglomerado para que sortee con éxito los precios bajos y posicionarlo como una de las mejores petroleras del mundo, es un reto fascinante.

Más allá de haber sido miembro de la junta directiva es de imaginar que la visión cuando se está a cargo de la administración resulta diferente. ¿Es así?

Completamente. Con el grupo de colaboradores he usado el símil de un equipo de Fórmula 1. Hay un conductor en un carro que puede ser el gerente de una subsidiaria o de un campo, como Castilla; un equipo en pits que equivale a las áreas de ingeniería, proyectos, abastecimiento, social o ambiental; otros frente a las pantallas que procesan información, le hablan al piloto y coordinan la estrategia de la carrera, que somos los que estamos en el corporativo; y están los representantes del dueño, con la estrategia a largo plazo del equipo, que es la junta directiva. Un equipo que gane carreras y poles necesita que todos esos eslabones funcionen y se conecten muy bien. Cada uno hace su trabajo.

¿Qué le ha sorprendido positivamente en Ecopetrol?

La capacidad de sobreponerse y solucionar las crisis. Hace un año estuvimos literalmente en el infierno, con precios por debajo de 30 dólares el barril, atentados, derrame en Tumaco, cierre de la frontera con Venezuela y fenómeno de ‘El Niño’. Llevamos a cabo un plan de ajuste y reducción de costos que hoy reconocen Colombia y el mundo petrolero, y superamos esas situaciones desafiantes. Ahorramos 4,3 billones de pesos en dos años y nos focalizamos en proteger la caja y mejorar las eficiencias. Este año le entregaremos al Gobierno 5,5 billones de pesos entre impuestos y dividendos; y tenemos 14 billones de pesos en caja. Nuestra gente logró reducir costos en el diluyente para transportar crudos pesados, y bajó a la mitad el costo de perforar un pozo. Trabajar con ingenieros es un gusto.

¿Y qué no?

Es una compañía, como muchas otras petroleras, con silos fuertes. Está presa de la soledad y el miedo; acorralada por el terror a investigaciones de las ‘ías’; y presionada por los grandes contratistas, el sindicato y algunas comunidades. Tampoco me gustó encontrar que se evitaban las discusiones álgidas y que no había consecuencias para quien hacía las cosas mal. Aplicamos la premisa: hay que retarse unos a otros, y el que la hace, la paga. Si alguien no merece estar en Ecopetrol, pues, sencillamente, se debe ir. Y si lo hace bien, se le debe premiar.

¿Cuál describiría como su principal desafío?

Lograr un buen balance entre flexibilidad y disciplina. Durante las crisis, las finanzas mandan, y María Fernanda Suárez, la vicepresidenta Financiera, impuso una férrea disciplina; al volver a la normalidad, la operación y el crecimiento mandan, y Felipe Bayón, el vicepresidente Ejecutivo, es un operador de primera que requiere márgenes de flexibilidad. Entre los tres nos concentramos en identificar dónde Ecopetrol gana plata, y hacer eso cada vez mejor; y dónde la pierde, y eso ir transformándolo a fondo. Hoy tenemos una caja fuerte y nos estamos volcando a aumentar las reservas de hidrocarburos y a crecer la producción. En el 2015 y 2016, el desafío fue tener ahorros; ahora es sumar reservas. El mayor reto es el afán de crecer sin sacrificar la disciplina en la inversión.

¿Y cuál es su principal éxito hasta ahora?

Conformar un equipo de primer nivel que ha sido capaz de enfrentar la crisis de los dos últimos años, aplicar con disciplina la estrategia definida por la junta directiva y motivar a 11.000 personas que trabajan en el Grupo. Un buen equipo puede mejorar cualquier estrategia; pero la mejor estrategia no sobrevivirá a un equipo mal conformado.

No era obvio que un profesional de la economía llegara a manejar la compañía más grande del país. ¿Qué le aportan su carrera y su perfil profesional a este cargo?

Estudié filosofía al tiempo que economía. Hoy uso lógica, crítica y retórica en 50 por ciento de mi trabajo. Economía en 25 por ciento. La experiencia en Planeación Nacional y Hacienda me enseñó a funcionar y tomar decisiones en ambientes altamente estresados y agresivos, y en situaciones críticas; ese es el otro 25 por ciento de mi bagaje profesional. Algo que aporto a mi equipo es sentido de urgencia. Cada problema hay que solucionarlo hoy, antes de que se nos vuelva parte del paisaje. Frente a lo de ser economista, le cuento que ya estoy finalizando un MBA de la vida real, y voy a mitad de una carrera empírica en Ingeniería de Petróleos (risas).

¿Cómo es su estilo gerencial?

Propuse a Ecopetrol tres principios: integridad, colaboración y creatividad. Destruyo muros, silos, y promuevo la discusión crítica y franca, y la transparencia en las actuaciones. No acepto los “es que”, sino soluciones e ideas. Trato de tener siempre un plan B. Pues el plan A es tan bueno como el plan B. Defiendo al grupo frente a las amenazas externas. Quiero que, como dijo Higuita antes de un partido de la Selección, todo el mundo llegue a trabajar “tensito bacano”. Si yo no doy resultados, me van cambiar. Mis colegas saben que lo mismo les puede suceder a ellos. No me gustan los armarios desordenados. Me la paso ordenando las medias, los pantalones y las camisas. Cuando hay orden, es fácil ver qué falta por hacer y cuál es la siguiente tarea. Siempre traigo a la mejor persona disponible; es impresionante el efecto que la persona idónea tiene sobre un grupo y al momento de solucionar problemas. Y finalmente discuta, discuta y discuta todos los temas críticos. Los enemigos le dicen a uno dónde se va a caer; siempre les paro bolas.

¿Es tan bravo como dicen?

Es un principio de mística. Un presidente es como un director técnico que está en la línea y tiene que hablarles con franqueza a los jugadores para que corran, cubran y pasen el balón. Hay demasiado en juego. No es mal genio; cuando algo es indignante, uno tiene derecho a indignarse. Uno piensa con la cabeza, decide con los intestinos o guts, como dicen los americanos, pero comanda con el corazón. Sin determinación, pasión, orgullo, afecto y alegría no se puede estar al frente de 11 mil personas.

¿Cuál es la lección más importante que ha aprendido en estos 24 meses?

Está escrito en el Oráculo de Delfos: conócete a ti mismo. En Ecopetrol hemos venido en un proceso de reconocer lo que somos, lo que sabemos, lo que podemos hacer; y aceptar lo que no somos, no sabemos y no debemos hacer. Somos una empresa joven en exploración; en aguas profundas estamos aprendiendo con socios de primera. Somos fuertes en crudos pesados y estamos mejorando bastante en recobro de campos maduros y refinación. Tenemos tareas por hacer en transportar y comercializar crudos, en compras y abastecimiento, y en talento humano. Y una cosa clave: demórese lo menos posible en cambiar a los escépticos.

¿Cuál otra?

Déjeme contarle otra lección: cuando llegué había 13.900 trabajadores en Reficar y un costo mensual de 80 millones de dólares. Ellos tenían poco interés en terminar rápido la refinería. Se veía lejano el día de su desmovilización y la eliminación de ese costo. Seis meses después, prendimos la refinería. Al cumplir un año de mi gestión habíamos desmovilizado a todos esos trabajadores y ese costo mensual había desaparecido.

¿Y qué hay de los sinsabores? Lo sucedido con Reficar es un ejemplo…

La USO sigue siendo incrédula y contestataria. Hemos tenido dificultades para una mejor comunicación; imagino que ambos tenemos parte de la culpa. Sin duda, sinsabores en la construcción de Reficar y Bioenergy. Por eso, no dudamos en lamentarlo y pedirles disculpas a los colombianos por los retrasos y sobrecostos derivados de la actuación de los contratistas. Pero no nos quedamos cruzados de brazos y tomamos medidas para mejorar la ejecución de proyectos, con controles más estrictos en su planeación, aprobación y seguimiento, ahora en cabeza de una vicepresidencia con especialistas en desarrollo de proyectos. Finalmente, sinsabores por los atentados a los oleoductos y la pérdida de vidas de muchos soldados e incluso contratistas.

Si pudiera devolver el reloj sobre decisiones que se tomaron en Ecopetrol, incluso antes de que llegara, ¿cuáles cambiaría?

Conocer mejor los proyectos antes de iniciarlos. Y tener un fuerte músculo de ingeniería y proyectos para que se hagan a tiempo y en presupuesto. La bonanza de precios llevó a que Ecopetrol, como les pasó a otras petroleras, tuviera más dinero que buenas ideas y se obsesionara con la meta de producir un millón de barriles por día. Si bien esto motivó el crecimiento de la producción, tenía un incentivo negativo al poner primero la producción que la rentabilidad. De allí que la nueva estrategia de Ecopetrol se base en la producción de barriles rentables, con métricas de eficiencia, más que en barriles. Hemos logrado dar utilidades operacionales a menos de 40 dólares por barril, cuando hace dos años se requería entre 60 y 65 dólares por barril. Somos una de las cinco petroleras que dio utilidades a todo lo largo del 2016. Esto muestra el esfuerzo que se ha hecho y es un logro mayúsculo para una empresa estatal o incluso privada.

¿Qué opina del debate actual sobre las juntas directivas y Reficar?

Hay de todo. He estado en juntas para cumplir un requisito y también en las que se juegan todo a fondo por una empresa. Las tres juntas directivas de Ecopetrol, Reficar y Cenit son las más serias en las que he participado en mi vida. ¿Por qué? El tamaño de sus proyectos y de los recursos, y el escrutinio público de medios y de las ‘ías’ hacen que sus reuniones sean realmente tensas. Son nueve personas enfocadas durante días, a fondo, tema por tema, para darles cuenta a los dueños de las empresas y ofrecerles estrategias y, sobre todo, un norte. La junta directiva se enfoca en la estrategia y en asegurar que se cumpla, siempre con base en la información provista por la administración. Las decisiones del pasado y sus consecuencias se cargan por muchos años. Ese es el predicamento que viví en la junta de Ecopetrol.

Siempre ha defendido que profesionales exitosos como usted trabajen en el servicio público, ¿por qué?

Hay un revanchismo contra la tecnocracia. Nadie me ha dado nada gratis. Me eduqué en el Instituto del Carmen, con los Maristas, en el barrio bogotano de Teusaquillo; luego pagué con el Icetex mi carrera de Economía en los Andes. Fui becado por el Banco de la República y New York University para hacer un Ph. D. Los reconocimientos me los he ganado quemándome las pestañas, defendiendo buenas políticas públicas y trabajando siempre con gente así, que tenga preparación y ‘calle’, que se ha ganado todo por sus propios méritos. Tengo vocación por lo público y siento que un sinnúmero de funcionarios formados y honestos hemos hecho una gran contribución con reformas de todo tipo, para que Colombia funcione mejor. Nunca he cometido una indignidad de conducta.

Se ha dicho que Colombia es un país con petróleo y no un país petrolero. ¿Es cierto?

Es cierto, pero además esa frase es mía. Los países petroleros producen entre dos y diez millones de barriles por día: México, Arabia Saudita, Irak, Venezuela, Brasil… Si usted tiene menos de un millón de barriles y 50 millones de habitantes, el peso del petróleo por persona en su economía, por así decirlo, hace que ni tenga tanto peso en el mercado mundial ni tampoco en su economía. El mejor ejemplo de contraste es Venezuela y Colombia: el primero es petrolero y el segundo, con petróleo. Con otra gran diferencia, que Venezuela tiene crudo para 270 años. Nosotros, para siete…

¿Lo desvela el hecho de tener unas reservas tan pequeñas?

Es nuestra preocupación más grande en los dos o tres años que vienen. No es dramático, porque es una frontera que se está moviendo, algo así como un blanco móvil… Cada año uno descubre petróleo. Pero hay que descubrir cada año 240 millones de barriles, lo cual es un desafío importante para Colombia. Entonces, sí me desvela.

¿Qué le gustaría entregarle a su sucesor?

Un gran hallazgo. Repsol acaba de descubrir mil millones de barriles en Alaska y yo me muero de la envidia con eso… Y no es imposible: Caño Limón o Cusiana fueron en su momento descubrimientos cercanos a los mil millones de barriles, o sea, sí los hay. Y estamos ahí: como en la cacería, tenemos la presa herida… Pero es que, también como en la cacería, necesitamos suerte y puntería. Dios dejó, hace sesenta millones de años, en alguna parte del subsuelo, un montón de petróleo y gas… pero lo dejó muy bien escondido. Y para responder a su pregunta, yo me siento bien entregando lo que hasta ahora se ha hecho sin sonrojarme, aunque, repito, me gustaría dejar a mi sucesor un gran hallazgo.

¿Qué opina del fracking?

Colombia necesita petróleo para los próximos 100 o 200 años, y en algún momento el fracking puede ser la fuente de la autosuficiencia. Y podemos estar ante el dilema de o se usa esa técnica o nos quedamos sin petróleo.

Pero en Colombia se hace fracking hace 60 años…

Pero esporádicamente, como una tecnología para mejorar campos. En Estados Unidos se hace masivamente y cambió el sector: ahora produce cinco millones de barriles de esa fuente. Colombia tiene en la formación La Luna una inmensa posibilidad y hay que analizarla con discusiones tecnológicas y sin pasión. Es claro que primero están el hombre y la naturaleza, pero también existen técnicas que nos permitirían hacer explotación sin perjudicarlos.

¿Qué ejemplos lo mueven?

He intentado seguir los pasos de grandes colombianos, ejemplo de profesionalismo e integridad. Me refiero a personas como Esteban Jaramillo, Francisco Ortega, Miguel Urrutia y Roberto Junguito, entre otros. Ellos me inspiraron a dedicar buena parte de mi vida al servicio público y a promover que la mejor gente trabaje en la protección de los recursos del Estado y generar ‘valor público’, que se traduzca en mayor bienestar y menos pobreza. Desde que tengo diez años empecé a trabajar, al comienzo en las vacaciones. Que me llamen ministro gomelo es simpático, pero mi origen es meritocrático. Ahora en Ecopetrol probé el mundo empresarial y estoy completamente encarretado.

¿No le asustan las multas?

A raíz de las investigaciones recientes en las que me han involucrado, le pregunté a mi esposa: ¿qué pasa si nos quitan todo? Me respondió: volvemos a empezar.

Ricardo Ávila Pinto
Director de Portafolio
ricavi@portafolio.co
Twitter: @ravilapinto