Los errores que se cometen entre los miembros de una familia al entrelazar los vínculos afectivos con los vínculos laborales son la semilla para la alta mortandad de este tipo de empresas.
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Dada su importancia, Gonzalo Gómez Betancourt y José Betancourt, se dieron a la tarea de realizar entre 2014 y 2015 un estudio con 210 empresarios de Latinoamérica, el 60% de ellos colombianos. Los resultados hacen parte del libro “Trampas de las Familias Empresarias, identifíquelas y destiérrelas”, el cual logró convertirse en betseller en su versión digital publicada en Amazon.
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1. La arrogancia del éxito
Los empresarios familiares encontraron nichos de mercado importantes cuando empezaron, sin mayores competidores y en medio de economías cerradas. Hoy, les puede costar adaptarse a un mercado lleno de incertidumbres.
La única manera de salir adelante en este tipo de entornos es con el trabajo en equipo y el consejo de otros, para reducir el riesgo en los negocios. La arrogancia podría impedir que se ejecute esta buena práctica.
2. Perder los principios de los fundadores en el traspaso generacional
Los valores y principios son fundamentales en una familia porque son los que generan el pegamento para seguir juntos en la empresa. Los principales valores se les han denominado ‘Helisa’: honestidad, excelencia, laboriosidad, iniciativa, sencillez y austeridad. Sin embargo, con el paso de las generaciones y la educación en opulencia se suelen perder casi todos. Esto pasa porque no se mantienen los valores.
3. La ausencia de órganos de gobierno
Hay evidencias de que sin gobierno corporativo de buen nivel, estas compañías no logran sobrevivir porque no se adaptaron a los entornos. La única manera de lograrlo es mediante una estrategia adecuada en cada momento, creada por una junta directiva en el plano empresarial. A nivel familiar es necesario contar con un consejo de familia que busque la unidad y la armonía. Además, es necesario un consejo de socios para trabajar aspectos de la propiedad. Todos los órganos de gobierno deben ir acompañados de miembros independientes para evitar que las emociones incidan en la toma de decisiones.
4. Desconocer el verdadero concepto de sucesión
Los empresarios familiares conciben la sucesión, solo desde al ámbito empresarial y en la tarea de buscar un líder para el negocio. Lo recomendable es crear tres tipos de sucesores, el empresarial, el patrimonial y el familiar, con diferentes competencias o habilidades que, usualmente, encontrarlas en una persona es muy difícil.
El secreto para que funcione la sucesión es repartir el poder en las tres esferas, de manera que no quede una sola persona omnipotente, lo que realmente es usual en la actual cultura latina.
5. La ausencia de estrategias explícitas
Se han hecho esfuerzos para que los empresarios logren tener de manera formal una estrategia que defina productos, clientes a los que van a llegar y ventajas competitivas. No obstante, este estudio arroja que más de la mitad de las organizaciones no cuentan con estrategias explícitas, sino que van al vaivén de los mercados. Es mucho más grave en los temas patrimoniales y familiares, donde casi ninguna grupo establece con claridad su estrategia patrimonial y su plan para mantenerse unidos, que es el familiar.
6. Falta de entendimiento ante situaciones riesgosas
Desafortunadamente, en Latinoamérica existe un flagelo social que va desde la extorsión hasta el secuestro de los empresarios familiares, con fines económicos.
Pese a esta realidad, los directivos no toman medidas a priori para contrarrestar la situación, y cuando sucede la experiencia muestra que se rompe la unidad con mucha facilidad, porque algunos miembros estarían dispuestos a pagar y otros no, llevándolo al plano emocional y, por lo general, no lo comparten con terceros.
7. Ausencia de estructuras organizativas
En dirección de empresas una premisa es que la estructura sigue a la estrategia. Sin embargo en las firmas de familia, la estrategia sigue a la estructura porque lo importante es darles un cargo a los hijos, independiente de la estrategia. Así, hemos visto cargos tan insólitos como la vicepresidencia de archivo de un miembro de segunda generación que ni siquiera iba a la empresa. También es usual ver el mayorazgo: hermano mayor subgerente, hermano menor bodeguero, sin tener en cuenta las habilidades para las responsabilidades. Esto aplica en el plano familiar y de la propiedad.
8. Creer que la propiedad otorga el derecho de dirigir la organización
Esta puede ser la trampa más común de toda la cultura latina, precisamente por la forma como le presentamos a los hijos la empresa. Les decimos: “todo esto es tuyo”. Por lo tanto, las siguientes generaciones aprenden esta mala práctica diciendo: “como es mío yo lo dirijo y hago lo que quiero”. Las buenas prácticas que hemos aprendido se basan en blindar la empresa familiar hasta de sí mismo, eso quiere decir que si no tengo las habilidades para dirigir no lo puedo hacer aunque la empresa sea mía. Lo que es del individuo son unas acciones, no los activos de la empresa, por tanto no se puede utilizar la caja, ni el auto, ni los inventarios como si fueran propios.
9. Carencia de sistemas de dirección
Otra tendencia tradicional en la cultura latinoamericana enseñada por los fundadores es el paternalismo, aspecto que pudo haber sido importante en el desarrollo de sus empresas, pero que ahora es contraproducente.
Al primar la lealtad del empleado sobre la eficiencia laboral, no desarrollan sistemas de evaluación de competencias y mucho menos de desempeño. La ausencia de esos mecanismos es mucho peor con los hijos porque puede reflejarse en faltar al trabajo, usar mal el poder y mostrar poco interés en los resultados empresariales.
10. Ejecutar malas prácticas empresariales
Nuestra cultura empresarial tiene algunas acciones que suelen ser el caldo de cultivo para las rupturas de la confianza si no son bien llevadas. La ausencia de una política estable de dividendos o no pagar a valor de mercado los salarios, son algunas de las fallas. Igualmente, se registran gastos no correspondientes al objeto del negocio para reducir utilidades y no pagar impuestos, creando los mecanismos para que esos pagos lleguen a los socios, lo que genera una cultura perversa de esconder, de no ser transparente y de no ser honesto. La otra mala práctica es que miembros de la familia generen negocios vinculados en calidad de clientes o proveedores de la empresa.
