Los empresarios están llamados a ver diferente el mundo de los negocios con la aparición de la pandemia. Y esa es la reflexión que hace Boston Consulting Group (BCG) con su libro “Beyond Great 9 Estrategias para prosperar en una era de tensión social, nacionalismo económico y revolución tecnológica”.
Jim Hemerling, managing director y senior partner de BCG, uno de sus coautores, habló con Portafolio al respecto.
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¿De qué se trata su intervención en la Andi?
Junto con mis coautores he tenido la oportunidad de estudiar la manera en que el mundo se ha visto interrumpido por diferentes fuerzas. Así, presentamos el libro 'Beyond Great 9 Estrategias para prosperar en una era de tensión social, nacionalismo económico y revolución tecnológica'.
Este es un mundo que se ve enfrentado a la disrupción constante. Lo que de pronto hicieron las compañías grandes en el pasado ya no es suficiente. Ahora necesitan una nueva manera de progresar y de eso habla el libro.
¿Cómo es esa nueva manera de progresar?
Se caracteriza por el cambio constante. Este nuevo libro se enfoca no solo en los dueños de las empresas sino también en los empleados y los clientes, y de manera muy importante en el impacto que tiene la empresa sobre la sociedad, de una manera mucho más amplia.
Y vimos la importancia de esto durante el covid. Tampoco es suficiente tener buenos servicios o productos, los clientes ahora esperan que les entreguen soluciones y hasta resultados y experiencias. Entonces se tiene que pensar más sobre cómo ayudarlos a lograr lo que quieren. Y luego sigue siendo importante tener un bajo costo y eso siempre va a ser importante.
¿Cuáles son las nueve estrategias?
Las nueve estrategias realmente están organizadas en tres partes que definen las áreas en que las compañías tienen que ir más allá. Esos tres componentes son 'Crecer más allá', 'Operar más allá' y 'Organizar más allá'. En la primera se replantea lo que parece un gran crecimiento. Aquí están las tres primeras estrategias: haga el bien, transmítalo y redefina su juego a nivel mundial.
Otras tres se agrupan en 'Operar más allá' y para lograrlo es necesario diseñar un ecosistema, flexibilizar la forma de hacerlo y dejar que los datos pasen por la operación. Y el tercer componente es 'Organizar más allá', lo que incluye hacer del cliente el eje alrededor del cual se estructura la empresa; ensamblar equipos ágiles y mejorarlos con herramientas y capacidades digitales; 'Licuar' la organización mediante la construcción de estructuras flexibles, fluidas y ágiles que pueden adaptarse a entornos cambiante. Aquí, las tres estrategias son: concéntrese, sea rápido y plano; prospere con el talento y adopte la transformación permanente.
(Vea: Las 18 empresas en Colombia destacadas por Great Place to Work).
Jim Hemerling, managing director y senior partner de BCG.
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¿En este escenario cuál debe ser el perfil del empresario de hoy?
Definimos seis imperativos. El primero es liderar con convicción para tener un impacto positivo sobre la sociedad. El siguiente plantea soltar el control y esto tiene que ver con coaching. Los líderes no pueden dirigir todas las actividades de las personas en ninguna de las compañías, hay que empoderar a las personas para que puedan pensar, ser creativos y tomar riesgos. Otro imperativo es abrir la mente hacia los ecosistemas y pensar que no hay que tener todos los recursos en la compañía y se puede apalancar de los recursos de sus socios en ese ecosistema.
También debe abrazar la educación continua y entender que hay que trabajar para transformar el negocio y no solo operarlo. Y hablamos de quienes lideran, lo hacen con su cabeza (dirigen con claridad), con su corazón (inspiran) y con su mano (ayudan). Y el último imperativo para los líderes es desarrollar una nueva habilidad para poder navegar a través de la ambigüedad, la tensión y las paradojas.
(Vea: Colombia, en la mira de inversionistas de la transformación digital).
¿Qué pueden hacer los empresarios para superar la desigualdad?
Hay que revisar 'Crecer más allá' y ahí hablamos de cómo las compañías están abrazando la importancia de tener un propósito que sea muy claro y el enfoque en todos los que participan: los clientes, los empleados y la sociedad de una forma mucho más amplia.
¿Cómo operar en medio del nacionalismo?
Aunque hay nacionalismo, hay fuerzas que lo contraatacan, y por eso las compañías se globalizan para tener acceso a nuevos mercados y a compañías con un costo más bajo para su cadena de suministro y para apalancar el talento. Esas razones están presentes, solo que nos hemos dado cuenta que ahora muchas consideran estar en menos mercados para profundizar más en ellos y no tener activos físicos en todas partes, gracias a la tecnología, a un costo más bajo y con una cadena de suministro mucho más resiliente.
(Vea: Sector industrial repuntó tras superar alteraciones del paro).
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