El liderazgo que hoy requiere el mundo se ha vuelto un tema cada vez más recurrente, dada la velocidad con la que ocurren los cambios y la incidencia de la automatización y la inteligencia artificial. Las necesarias habilidades técnicas parecen perder terreno frente a los desafíos actuales que plantean los llamados ‘edgers’ que proyectan sus empresas para el futuro. Sobre estas competencias gerenciales habla Marcelo Rosatto, presidente de Unilever Andina Bolivia SA y docente del Cesa.
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¿Qué tanto relacionan las habilidades técnicas con el ascenso profesional?
Las habilidades técnicas son decisivas para iniciar una carrera profesional. Normalmente, son altamente requeridas en las primeras etapas de la carrera, cuando una persona ingresa a una organización. Pero una vez que el profesional empieza a ganar experiencia, a cumplir y a dar resultados, empieza a mostrar que es candidata a mayores responsabilidades y es allí donde las habilidades técnicas comienzan a ser menos decisivas y empiezan a ganar importancia otro tipo de habilidades, llamadas competencias gerenciales o emocionales, también llamadas soft skills.
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¿Cuáles son cruciales en los entornos altamente competitivos de hoy?
En realidad, el set de competencias gerenciales requerido dependerá del tipo de organización, del perfil de cargo, de las metas que se fijen y de la naturaleza de los objetivos que deba alcanzar la persona en esa responsabilidad. Sin embargo, para generalizar podemos mencionar a las más requeridas: el liderazgo de equipos, la capacidad para resolver conflictos, flexibilidad, capacidad de adaptación, habilidades de comunicación y negociación, ser un agente de cambio y tener pensamiento estratégico y lateral. Es obvio mencionar que integridad, honestidad, la ética son esenciales para un liderazgo exitoso.
Hoy se habla de edgers, personas que están en los límites empresariales para poner rápidamente a sus empresas en el futuro. Y lo hacen por ser curiosas, resolutivas y -justamente- por tener pensamiento lateral.
¿Cómo funcionan estos componentes?
El pensamiento lateral se refiere en pocas palabras a la capacidad de ir más allá de lo habitual, de lo obvio, de lo previsible, de lo esperable.
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Hay gente que tiene más desarrollada la capacidad de pensar conceptualmente, de imaginar el futuro, de especular con ideas conceptuales, de prepararse para el futuro y sobre cómo llegar al futuro con éxito. No obstante, este es un talento que se entrena, se desarrolla y mejora ostensiblemente si la persona lo asume con deseo e interés. Hoy en día en el mundo empresarial, en muchos ámbitos, se habla de que es más importante desaprender que aprender.
Los líderes que están viviendo y transcurriendo en ese Living Edge deben tener una especial capacidad para desaprender lo aprendido y aprender lo nuevo, ya sea a través de herramientas tecnológicas, de la digitalización, de la inteligencia artificial o de cualquiera otra de las herramientas actuales y, obviamente, también desde su pensamiento conceptual de ir más allá de las fronteras, que naturalmente existen en las distintas organizaciones y bajo distintas responsabilidades funcionales habituales.
El laboral es un mundo de resultados derivados de la acertada articulación de talentos. ¿Qué hay detrás de ello cuando se ocupa un rol ejecutivo?
Para articular los talentos de un grupo es clave saber conducir equipos.
Pero para que sean exitosos, hay que reunir una serie de requisitos, entre ellos que el equipo sepa claramente cuál es el objetivo y qué se espera de ellos, lo que no siempre sucede.
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Segundo, tener un liderazgo adecuado. Tercero, tener la estructura de gente, de talento y de recursos necesarios. Cuarto, generar un ambiente de confianza, interdependencia y comunicación honesta y sincera para que el equipo logre sus mejores resultados.
Estamos hablando de buscar ser un equipo de alto performance, donde la interrelación entre los miembros es clave para tener un éxito mayor. Es decir, el equipo es más que la suma de las partes.
¿Y qué aspectos pueden minar a los equipos?
Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por tener poca disfuncionalidad. Y la más común, por lejos, es la falta de confianza entre los miembros del equipo y la falta de capacidad para enfrentar los conflictos positivamente.
Muchas veces los miembros del equipo no se animan a tener conversaciones difíciles y enfrentar los conflictos al interno, impidiendo entonces la posibilidad de superar diferencias, recelos ocultos y otras disfunciones. Así, los conflictos se esconden, se quedan debajo de la alfombra y muchas veces con ello se quita la potencia máxima a un equipo. Un buen liderazgo es crucial para el manejo eficaz de equipos de trabajo y un mejor logro de los objetivos del grupo e individuales.
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