Esa será una de las causas que, en las conversaciones estratégicas de muchos equipos ejecutivos, aparecerá para explicar algunas metas incumplidas en el primer semestre y como uno de los aspectos a mejorar para el segundo.
La recurrencia de esta manifestación, en varias consultorías recientes, me llevó a indagar con algunos de esos equipos, y en fuentes especializadas, por las razones que actualmente pudiesen explicar esas deficiencias en la comunicación entre los ejecutivos.
Aunque este tema es exótico entre mis escritos, la verdad me interesó explorarlo dado el impacto significativo que tiene la articulación de un equipo ejecutivo para materializar la estrategia de su empresa, pero en especial porque su incidencia dejó de parecerme casual.
Sin ánimo de pontificar, comparto una síntesis general de mis hallazgos con el deseo de ponerlos al servicio de equipos gerenciales que pudiesen estar buscando en este momento explicaciones, pero especialmente soluciones, a retos de comunicación.
En primer lugar, es comprensible que en el contexto actual se eleve la probabilidad de tener en un equipo ejecutivo integrantes con visiones divergentes sobre muchos temas, lo cual puede generar desgastes y eventuales deterioros en la comunicación.
No es extraño incluso que algunas personas opten por el aislamiento intencional para evadir el conflicto y como un mecanismo de autocuidado.
El estrés que enfrentan algunos equipos, presionados por sus resultados, también afecta la calidad de la comunicación en tanto genera empatía reducida y escucha sesgada, debilita la paciencia, restringe el tiempo disponible, y puede despertar un instinto de supervivencia que deriva en la búsqueda egoísta del logro individual dadas las deficiencias de los logros conjuntos.
Los daños por estrés colectivo se agudizan, además, cuando al contexto se agregan conflictos personales prexistentes entre miembros del equipo. Las deficiencias en el ejercicio del liderazgo se suman a estas causas.
Personas que lideran desde la austeridad en la comunicación deliberadamente o por falta de habilidades, que no propician espacios para conversaciones relevantes, y que muestran poca voluntad de interacción con sus pares de otras áreas o negocios, alimentan desde su ejemplo esta falta de diálogo transversal en las empresas.
El trabajo en silos es un riesgo natural por la estructura de las organizaciones, y solo los líderes pueden mitigarlo.
Finalmente, entre tantas otras causas posibles, los nuevos modelos de trabajo, con más virtualidad, más texto y menos voz, generan retos para la comunicación efectiva que demandan consciencia y competencias de las personas, así como gestión de la cultura organizacional. Cada equipo tiene retos de comunicación particulares, generados en causas que sus integrantes necesitan reconocer para gestionarlas con contundencia por el bien de su estrategia.
CARLOS TELLEZ
carlos@carlostellez.co
