Las crisis, por uno u otro motivo, son globales y continuas, y para salir airosas de ellas, las corporaciones deben trabajar para hacerles frente. Este, al final, es un proceso de cambio cultural para la organización, dice Ezequiel Kieczkier, socio fundador de la firma Olivia, uno de los autores (con abriel Weinstein) del libro “Crisis & co”, próximo a lanzarse en el país. El directivo explicó los cuatro rasgos de las compañías que salen adelante en medio de la incertidumbre.
¿Cómo surge el libro?
Con el estallido social en Chile y lo que pasa en Argentina se presenta un momento social y económico que tiene sus consecuencias. Y una de las cuestiones que nosotros observamos en ese proceso eran las diferencias entre los países de Latinoamérica. Por ejemplo, entre los chilenos está prácticamente paralizada la inversión, mientras que en otros países hubo una adopción más natural porque están acostumbrados a las crisis y seguían con la capacidad de movilizarse y obtener ventaja competitiva en ese contexto. Un caso fue Argentina. En Colombia también tienen un nivel de determinación para afrontar situaciones complejas.
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Eso derivó en un proceso de investigación que culminó en el libro, en el cual había una hipótesis que teníamos y que pudimos comprobar. Lo empezamos a analizar desde el 2020 con la pandemia.
¿Cuál era la hipótesis?
Notábamos que había compañías que tenían comportamientos individuales y colectivos determinados, que hacían que pudieran sacar ventaja competitiva y había otras organizaciones que con suerte sobrevivían. Luego extendimos esto a distintos países.
¿Y qué concluyeron?
Lo que narra el libro es el resultado de la investigación en torno a un modelo sobre los rasgos determinantes que tiene una organización y que hacen que pueda establecer un modelo mental, una cultura determinada, que en momentos de incertidumbre pueda aportar ventaja competitiva y genera una serie de herramientas para poder gestionar los niveles de alta incertidumbre.
Latinoamérica es una región inestable, pero después del covid, como fenómeno mundial, o de la guerra en Ucrania o del cambio climático o la crisis energética se afecta la globalidad como un todo y no los países. Ya no es que los latinoamericanos nos esperemos a tener un nivel de resiliencia para afrontar lo que nos toca sino cómo lo hacemos como sociedad global. Este modelo lo llamamos “Crisis Mindset”, en referencia al modelo mental que tienen los líderes y las organizaciones.
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¿Hay que aprender a vivir en crisis permanente?
Lamentablemente sí, decimos que quienes han vivido más crisis están mejor entrenados para afrontar procesos donde puedan obtener algún tipo de ventaja de este tipo de situaciones.
Básicamente el modelo plantea cuatro ejes o rasgos de comportamientos que observamos en las organizaciones que pueden tener su visión positiva o su visión negativa.
¿Cuál es el primero?
El primer riesgo tiene que ver con la orientación a la oportunidad en su cuadrante positivo versus la esclavitud sobre la coyuntura.
Un caso era el de compañías de la agroindustria que tenían como estrategia esperar que suba el valor del commoditie para volver al mercado, es decir que relegaban su poder para operar, mientras que otras empresas del sector estaban buscando cómo agregarle valor a la materia prima escuchando sobre los cambios de tendencias del mercado, de la alimentación o del consumo.
La orientación a la oportunidad es una actitud frente a la coyuntura que busca escuchar al consumidor y conocer sus nuevos hábitos.
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¿Cuáles con los otros rasgos?
El segundo tiene que ver con el movimiento continuo. Vemos en las corporaciones la paradoja de la parálisis por el análisis que se dedica a revisar el excel pero no se mueven.
Otras hacen análisis más cortos para dar pasos cortos con metodologías ágiles buscando la interacción y el aprendizaje, el cual es el tercer rasgo. Probablemente ante la coyuntura y la crisis es necesario tener nuevas capacidades. Se trata de hacer un esfuerzo por identificarlas y desarrollarlas para aprovechar las oportunidades que se visualizan.
¿En el movimiento continuo cómo operar?
Es importante, por ejemplo, que la definición de los presupuestos no se paren a la espera de la evolución. Hay compañías que prácticamente se paralizan.
Por eso es importante el trabajo estrecho entre finanzas y comercial en el proceso de crisis y la organización debe tener herramientas para que la compañía esté más conectada y trabaje más cerca.
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¿Y el cuarto rasgo?
Es la gestión emocional basada en un nivel de resiliencia superlativo. Hay que buscar cómo trabajarla colectivamente y cómo convertir esas vicisitudes en determinación y coraje es un rasgo muy marcado en las corporaciones que logran triunfar en todos los contextos inciertos.
CONSTANZA GÓMEZ GUASCA
Periodista de Portafolio
