El colombiano Juan Guillermo Sánchez asumirá la vicepresidencia para Brasil y el Cono Sur de Groupe SEB. El directivo fue clave en los procesos de integración del Grupo francés cuando adquirió a Imusa y en la recuperación de la rentabilidad del negocio. A la gerencia general del clúster Andino, en Colombia, llega el francés Paul de Jarnac. Antes de dejar el cargo, Sánchez hace un balance de la operación y explica cómo la compañía logró ventas importantes en Colombia y aumentó las exportaciones.
(Imusa exporta a 20 mercados desde Colombia).
¿Cuáles fueron los resultados de los primeros siete meses?
Hasta el 15 de marzo veníamos creciendo a doble dígito, como lo teníamos estipulado. No obstante, con la emergencia sanitaria la última semana de ese mes fue desastrosa, por el cierre del comercio y de las fábricas, lo que empeoró en abril (el peor periodo de los últimos años, con un cumplimiento de apenas el 24% del presupuesto). En mayo empezamos a tener cierto nivel de recuperación, con cerca del 80% del presupuesto, en tanto que en junio y julio cambia la tendencia y rompimos récord de ventas. En parte, gracias a un efecto rebote en el sexto mes del año por ventas virtuales y otras estrategias. Además, trabajamos desde abril en el desarrollo del negocio de exportaciones, de comercio electrónico y las ventas a través de nuestro canal moderno (hipermercados, supermercados y tiendas por departamento), lo que nos permite hablar de unos resultados positivos acumulados a julio, incluso 5 % más que durante el mismo periodo de 2019.
(La receta de Imusa para mantenerse vigente y seguir creciendo).
¿Y en exportaciones?
Vamos creciendo más del 20%, debido a que habíamos cerrado unos negocios especiales con México desde finales del año anterior, y por el otro lado porque hemos podido reaccionar a algunos mercados que registran una demanda superior como Estados Unidos, Puerto Rico y República Dominicana. Además, el canal moderno crece a más del 13 por ciento y el de e-commerce lo hace a más del 300 por ciento. En la organización, así mismo, hemos impulsado una campaña de compra colombiano, tratando de defender el empleo nacional, ya que contamos con dos fábricas y con esto garantizamos más de 1.500 puestos de trabajo, lo que para el Grupo significa el mismo número de familias que pueden contar con un ingreso, con lo que es clara la prioridad que le damos a la producción nacional.
¿Cómo ve el futuro?
Los resultados y lo que visualizamos nos permiten ser optimistas para el segundo semestre de 2020, también por lo sucedido en julio, más lo que se ha visto de agosto. Tenemos una lectura de que la gente hoy está más tiempo en sus casas, cocinando más y se están dando cuenta de que necesitan cambiar algunos utensilios y mejorar otros, lo que invita a una demanda superior en esta categoría frente a otras donde la situación no es fácil.
¿Cómo se han transformado?
Ha tenido dos etapas importantes. Una, de integración, cuando el Grupo compró en 2011 a Imusa. Yo llego en 2012 para ayudar en ese proceso de unificación de lo que era el antiguo perímetro de Groupe SEB (con base en Cajicá) y la compra de la nueva sociedad como marca y organización industrial. Integrar dos compañías con culturas diferentes. Y eso lo logramos conservando las fortalezas que tenía Imusa en el ámbito regional, al tiempo que le agregamos todos los beneficios de formar parte de una multinacional.
Luego vino una segunda fase en la que, durante la integración, evidenciamos que el negocio no estaba siendo rentable, debido a que nuestra industria no era lo suficientemente competitiva porque, pese a vender mucho volumen, la rentabilidad era muy baja e incluso en algunos casos perdíamos dinero, por lo que los flujos de caja eran negativos.
¿Qué estrategias siguieron?
Ese reto lo centramos en cómo lograrlo, sin perder participación de mercado. Eso nos llevó a emprender diversas acciones en términos de desarrollo de productos innovadores que marcaran la diferencia, aprovechando el posicionamiento de nuestras marcas (como Imusa, Samurai y T-FAL), con lo que obtuvimos los resultados en rentabilidad esperados. Esto lo alcanzamos en los últimos 4 años, lapso en el que también pudimos reducir totalmente la deuda con la que pagamos la compra de Imusa, unos US$100 millones. Gracias a ese trabajo, somos reconocidos como una de las filiales del Grupo que cumplen con la rentabilidad esperada por la organización, a la par que hemos fortalecido el liderazgo de nuestras marcas en las categorías en las que participamos, impulsadas -sin duda- por esa imagen moderna que transmitimos con los constantes lanzamientos que hacemos y por la excelente relación con nuestros clientes, como proveedor en los segmentos de hogar. También hemos transmitido l calidad y modernidad en nuestra propia cadena de tiendas Imusa Home&Cook.
¿Pensaron en algún momento en cerrar la operación en el país?
Pese a que en algún momento se cuestionó si deberíamos mantener la operación fabril en Colombia, hoy no hay un ápice de duda de que nuestra industria en el país es sostenible, fuerte y competitiva; ahora, igualmente, somos mucho más fuertes en ventas a México y otros destinos de Centroamérica, Ecuador, el Caribe y fuente de exportación para los Estados Unidos, donde Imusa tiene en el mercado latino una gran importancia, pero aparte de eso vamos a empezar a fabricar otros productos para el público americano bajo nuestra marca alemana Krups en la fábrica de Cajicá, lo que denota la confianza del Grupo en el país.
¿Qué otros aspectos fueron determinantes en ese repunte?
La clave para haber obtenido tan buenos resultados radica en nuestra gente, pues no solo nos preocupamos por tener la estructura correcta, sino el talento humano correcto.
¿Cuáles son los desafíos que tiene en este nuevo cargo?
La situación de Brasil y Argentina de los últimos 10 años ha sido complicada, siendo mercados con un alto nivel de complejidad. Allí se debe realizar un trabajo similar al que llevé a cabo en Colombia con respecto al mejoramiento de la rentabilidad, generar competitividad para esta industria, para que no solo atienda la demanda local y regional, sino que pueda tener fábricas capaces de surtir al resto de las Américas o al mundo. Esta es una zona que en su tamaño es más del doble a lo que hoy en día es el Andean.
